首发：~第24章 我会是一个可造之才
军队总经理在主席心中的地位非常重，重到领导可以用100万买他的面子。甚至可以说，无论是为了工作，还是为了个人，领导都不希望和军队的总经理发生任何冲突。
陆军总经理曾经做过一家保健品企业的高管。那些年，那个牌子的口服液风靡海内外，连火车经过的农村的墙上都是那个牌子的口服液广告。但是，那家企业倒闭得很快，似乎永远不会一夜之间恢复。
部队总经理来我们公司后，主动挑战困难的工作，所以董事长交给他负责信息化建设和教材公司的组装营销，这两项都是公司的命脉。
一般的军队最擅长的就是做细致的、高难度的工作。对于那些不允许有任何差错的工作，一般的军队绝不会有丝毫的偏差。
由于在分管的两个领域成绩突出，这位陆军总经理成为全集团第一个让董事长出资为他买私家车的高级经理，累计为公司创造的利润已过亿元。
军队的总经理很严谨，相信理论。有两个理论他经常跟大家提起。
第一，军队始终信奉“种瓜得瓜，种豆得豆”，认为做一件事的最终结果与个人努力的程度密切相关。
第二，军队总认为“做事认真的人不一定能做大事；做事不认真的人做不了大事。“所以，军队总经理无论做什么事，都会事先经过仔细的分析和研究后去做。
是否投资100万开发软件，购买数据库，这是一件大事。因为它在领导心目中的分量，主席还是要和军队的总经理仔细商量。
我的报告打出一周后，董事长成立了“连锁租赁战略管理委员会”其中最强的永远是组长，陆军永远是副组长，除了我之外，还加了几个财务方向和信息方向的中层干部。可以看出董事长已经看到了问题所在:如果先开发软件，除了巨大的前期成本，项目的市场运营时间还要一年以后，我们无法预测一年后的市场会是什么样，可能会失去机会；而如果不开发软件，必然导致账务管理不清晰，进而出现财务结算的混乱。
第一次开会时，董事长没有明确参与意见，陆军总经理也没有明确意见。这两个人只是在静静地听大家对开发软件还是先启动市场的看法。
由于总裁安排人力资源，强先生没有参加会议。
财务方向负责人在发言中倾向于先开发软件。他们认为，如果这个项目未来方向是全面推广，财务数据核算不清，肯定会对公司未来上市造成很大影响。我很犹豫。一方面，我觉得如果从市场的角度出发，我们应该立即开始这个项目。我相信第一步是最好的。财务方向的账都可以手工账，最多只能增加几个财务人员；另一方面，我也认识到财务方向提出的财务不确定性会影响上市的决定。
矛盾中，我不得不很婉转地说:“希望项目快速推进的时候，账能算清楚。”之后，我有些后悔，这和不说出来是一样的。
领导抬头看着我说，你回答我一个问题清楚。
“嗯。”我回答。
“你觉得市场比金融重要，对吧！”领导一直注视着我。
“是的。”我的回答很简单。
接下来的几天，我的工作依然停滞不前，内心十分焦虑。第二次会议又开始了。
第二次会议，军统开始发言，军统的观点很明确:必须先推出软件。
陆军总经理说，上次会议后，他回去查了很多企业案例，账目不清只能是失败的结局。
“如果我们连自己是赚钱还是赔钱都不知道，怎么继续进行项目？”这一期的陆军上将得到了金融方向的大力支持。
“陆军将军，为什么手工账不能和市场齐头并进？”我问。
“如今的企业早已走向信息化、科学化管理。影响手工记账的因素太多了。我们不能保证人员不出错，但是我们已经下了很大的功夫做错账。还不如不做。”
董事长还在拖我报告的后腿，我知道董事长可能更倾向于先启动市场。
又开了几次会，期间总指挥部提供了更多的信息，证明了这个项目前期开发系统的重要性。开会的时候，董事长会时不时问我:你确定一年后把项目快速导入所有门店？
我知道现在董事长和陆军总经理意见不一致，但是董事长和我一样，只是直觉判断一年后启动市场的难度很大，他没有充分的理由说服陆军总经理的财务方向。而且我也不能明确的说我是否有把握一年后一定会成功，因为我真的不能承诺未来的市场。
我的回答会影响决策，这是高层之间的事情。这个时候，我能做的最明智的事情就是等待。
这位陆军将军最终让领导妥协了。主席同意花一年时间开发软件，并成立了一个由总军事工程师为首的软件开发小组。我成为了软件开发团队的一员，和总参军事工程师一起工作了一年，受益匪浅。在这一年里，我学习并参与了与国内排名前三的软件开发公司的谈判，真正学到了做大事必备的谈判技巧。
谈判第一招:扯虎皮做大旗。
在寻找合作伙伴之前，部队总经理命令他的信息团队成员做了一个市场价格调查，发现如果单纯开发这样一套租赁软件，成本大概在60万元左右。这个价格我们出不起，因为除去这个成本，仔细算一下，购买一台服务器(ibm小型机)加一个数据库的成本不会低于60万，而按照常规的谈判手段，我们的成本会超过100万。董事长给这个软件定的底线是必须低于100万。ibm小型机和数据库的价格在全国甚至全世界都是统一的。就算能通过关系从别人那里得到一些让步，价格波动的空间也不会很大。所以，只有软件开发成本可以大打折扣。我们软件开发团队的目标是把这个软件的开发成本控制在30万以下。
这位陆军总经理的智慧在这一刻显露无遗，他一步步制定并实施了价格谈判的策略。
他首先排除了外地的大软件服务商，因为他知道差旅费用的成本是不可忽视的。我们选择了本市的一家大型软件开发企业。这家是中国最大的服务器提供商，总部就在我市。
在和对方高层领导约好一起讨论租赁软件的开发之前，将军军公司安排他的下属做了一个全集团开发erp软件的战略规划。
这个时机非常合适。前几年流行一句话:企业不上erp就是等死。因此，将军军在规划中有意提到了我们集团寻找合作伙伴共同开发适合我们的erp的决心。当不知如何是好的人问陆军总经理，集团是否真的要发展erp时，陆军总经理愉快地回答:是的，肯定要。
有一次董事长突然跑到开发团队问:“将军军，我们是不是打算上erp？”？为什么我没有看到你的报告？”“呵呵，我现在不能去。现在我要去erp死了。“总经理告诉了董事长真相。
我们很快就猜到了军方的大致目的:制造我们集团要上erp的假象，让软件开发公司对erp充满兴趣，吊足胃口，然后把这个租赁系统软件作为双方合作的一个起点。
我发现陆军总导演的演技和导演技术并不比大牌导演差。陆军总经理邀请对方高层讨论erp软件开发时，把公司总部除董事长外的所有人都召集到会议室。这是为了给对方制造一个假象:这家公司非常重视erp的建设，全体员工都很重视。好像已经决定开发了。
随后，这位军事将领开始用幻灯片向对方演示信息团队提前准备好的erp需求报告。在演示过程中，部队总经理问对方是否了解每一个细节，这个演示的时间持续了两天。这一论证更加坚定了对方认为我们应该紧急推出erp的观点。
然后，这位军事将领进入了与对方讨论erp系统价格的实际问题。谈判过程中，他寸步不让，偶尔还会想出一些专业术语和对方讨论。我知道在这段时间里，他补了很多关于软件开发的知识。
经过近一周的努力，以军区总指挥部为首的我公司和以对方副总为首的软件开发商，最终将整个erp软件的开发价格定为400万人民币，双方就相关条款达成口头意向。
在对方主动提出签约的当天，陆军将军突然对对方进行了攻击。
总军会以董事会认为资金量比较大，双方之前没有合作基础为由，要求我们先在一个小项目上合作，试探对方的服务质量。
软件公司的高层领导突然意识到这可能是我们公司的诡计，没有马上同意。但是他们仔细分析了我们的现状和一般军队的要求，觉得并不是特别过分。我们的erp报告真的花了很多心血。
在对方半信半疑的关键点上，陆军总经理把自己新打印的名片发给了对方，名片上的头衔是:战略总监。
不要小看这一步棋，一个人身份的改变对事情的决策会起到很大的作用。比如跑广告的业务员拉广告的时候，他最想接触的人一定是能对客户的方向做出决定的人。他看到做决定的人，心里就会踏实，因为他知道对方的身份摆在那里，不可能乱下承诺。
